Documento de alcance
SOW, Statement of Work
El documento que define qué se va a entregar, cuándo y por cuánto.
Establece los entregables, los plazos, las responsabilidades, los supuestos y el precio. Es distinto del contrato marco de servicios, que regula la relación en su conjunto; el documento de alcance regula un trabajo concreto dentro de ella.
Ideas clave
- La sección de supuestos es la que salva los proyectos, y la que más a menudo se deja como texto genérico.
- Las exclusiones importan tanto como lo incluido. Lo que no aparece es discutible, y la discusión llega en el peor momento.
- Sin criterios de aceptación, un entregable puede revisarse sin fin por un cliente que no sabe decir qué falla.
- Pon número a las rondas de cambios. Dos incluidas y una tarifa para la tercera es una frase normal que evita un mes anormal.
- Indica qué pasa con el calendario cuando se retrasa algo que depende del cliente, porque se retrasará.
Qué es y para qué sirve el contrato marco
Dos documentos hacen dos trabajos, y mezclarlos causa problemas en las dos direcciones. El contrato marco de servicios regula la relación: responsabilidad, confidencialidad, propiedad intelectual, condiciones de pago, resolución, protección de datos. Se firma una vez y casi nunca se revisa.
El documento de alcance regula un trabajo concreto dentro de esa relación: qué se produce, para cuándo, quién lo hace y por cuánto. Puede haber varios, y cada uno debería poder sostenerse por sí solo.
Poner el detalle comercial en el contrato marco hace que sea difícil de cambiar, porque modificarlo reabre todo el acuerdo. Poner las condiciones legales en cada documento de alcance obliga a renegociar la responsabilidad cada vez que alguien encarga una landing page.
En un fee mensual, esta distinción se suele saltar, y ahí empiezan los problemas. Un fee sin un equivalente al documento de alcance que describa el trabajo mensual es una factura periódica sin ninguna definición, y cada mes es una oportunidad de discrepar sobre lo que cubre.
Los supuestos, la sección que salva el proyecto
Casi todos los proyectos de una agencia dependen de cosas que la agencia no controla: recursos de marca, acceso a sistemas, aprobación de textos, un contacto técnico, el visto bueno de alguien que está de vacaciones. Esas dependencias existen se escriban o no. Escribirlas cambia quién responde cuando se retrasan.
Una línea que dice que el cliente entrega los recursos de marca en los cinco días hábiles siguientes al inicio cuesta una frase. Sin ella, un retraso de dos semanas esperando un logotipo es una agencia que va tarde. Con ella, el mismo retraso es una dependencia documentada, planteada la primera semana, con el calendario ajustado en consecuencia.
La costumbre que conviene crear es escribir los supuestos después del plan y no antes, preguntándose qué tiene que ser cierto para que esto funcione. Cada respuesta es un supuesto, y las que resultaría incómodo dar por hechas en silencio son precisamente las que hay que escribir.
Es también la parte de un documento de alcance que menos enfrentamientos genera al negociarla. Los clientes rara vez se oponen a una lista de cosas que tienen que aportar, porque parece organización y no una defensa, y eso es lo que es.
Las exclusiones y la definición de terminado
Una lista de lo que está incluido deja discutible todo lo que hay alrededor. ¿Un proyecto web incluye los textos? ¿Una campaña incluye la landing page? ¿Un informe incluye una reunión para comentarlo? Cada pregunta tiene una respuesta razonable en los dos sentidos, y la discusión siempre llega en el momento en que más cuesta tenerla.
Nombrar un puñado de exclusiones es más rápido de lo que parece y hace casi todo el trabajo: no incluye redacción de textos, no incluye alojamiento ni dominio, no incluye fotografía, no incluye traducción. Nadie se opone a la claridad en la fase de propuesta.
Los criterios de aceptación son la otra mitad, y la que más a menudo falta por completo. Sin una definición de terminado, un entregable queda abierto indefinidamente, y el fallo habitual no es un cliente poco razonable, sino uno descontento que no sabe explicar qué falla.
Las rondas de cambios son la forma práctica de hacerlo. Dos rondas incluidas y las siguientes a una tarifa por hora es una frase normal que convierte una obligación sin límite en una con precio, y le da al cliente un motivo para agrupar sus comentarios en lugar de enviarlos en seis entregas.
Qué pasa cuando se retrasa una dependencia
El supuesto es solo la mitad de la protección. La otra mitad es indicar la consecuencia, porque una dependencia que se retrasa sin una consecuencia establecida se convierte por defecto en un problema de la agencia.
La cláusula es sencilla y merece la pena: si una dependencia se retrasa, el calendario se mueve al menos lo mismo que el retraso, y la agencia confirmará las nuevas fechas. Eso consigue dos cosas. Evita que se espere que el equipo comprima su propio trabajo para absorber el retraso de otro, y hace que la nueva fecha sea una comunicación explícita y no un retraso silencioso.
El «al menos» de esa frase tiene su función. Un retraso de tres días rara vez cuesta tres días, porque el equipo se ha asignado a otra cosa y hay que volver a programarlo. Decirlo de antemano es mucho más fácil que explicarlo después.
La otra cláusula que conviene tener cubre el proyecto parado: el trabajo en pausa durante más de un periodo determinado puede reprogramarse o volver a presupuestarse. Son habituales los proyectos que se quedan quietos dos meses y después se reanudan con la fecha límite original, y sin esa cláusula la agencia asume todo el coste de la pausa.
Qué significa para una agencia
Cubre tres cosas o prepárate para asumir la diferencia: las dependencias del cliente, el número de rondas de cambios incluidas y qué pasa con el calendario cuando se retrasa una dependencia.
Errores habituales
- Dejar la sección de supuestos como texto genérico, de modo que un retraso del cliente se convierte en una agencia que va tarde.
- Enumerar lo incluido sin las exclusiones, lo que deja discutible cualquier tarea relacionada.
- Omitir los criterios de aceptación, de modo que un entregable se puede revisar sin fin.
- Indicar una dependencia sin indicar la consecuencia, lo que convierte el retraso en un problema de la agencia por defecto.
En resumen
Un documento de alcance no es papeleo para el día en que las cosas salen mal; es el documento que evita que salgan mal. Las secciones que hacen ese trabajo, supuestos, exclusiones y aceptación, son las tres que más a menudo se dejan como texto genérico, y cuestan un párrafo cada una.
Preguntas frecuentes
¿Qué diferencia hay entre un documento de alcance y un contrato marco?
El contrato marco de servicios regula la relación: responsabilidad, confidencialidad, propiedad intelectual, condiciones de pago y resolución. Se firma una vez. El documento de alcance regula un trabajo concreto dentro de ella: entregables, calendario, responsabilidades y precio, y puede haber varios. Mantener el detalle comercial fuera del contrato marco evita que cambiar el trabajo obligue a reabrir el acuerdo legal.
¿Qué debe incluir siempre un documento de alcance?
Además de los entregables y el precio, tres cosas que suelen faltar: los supuestos, es decir, qué tiene que aportar el cliente y para cuándo; las exclusiones, porque todo lo que no se nombra es discutible; y los criterios de aceptación, incluido cuántas rondas de cambios están incluidas. Cada una evita una discusión concreta que, si no, llega en el momento menos oportuno.
¿Cuántas rondas de cambios deben incluirse?
Lo habitual es dos, con las siguientes a una tarifa por hora. El número importa menos que fijar uno, porque un número sin fijar no tiene límite, y le da al cliente un motivo para agrupar sus comentarios en lugar de enviarlos en seis entregas. Sin él, el fallo habitual no es un cliente poco razonable, sino uno descontento que no sabe decir qué falla.
¿Los fees mensuales necesitan un documento de alcance?
Necesitan su equivalente. Una factura periódica sin una definición escrita del trabajo mensual deja cada mes abierto a discrepancias sobre lo que cubre, que es la forma más habitual en que un fee mensual deja de ser rentable. El documento puede ser corto, y aun así debe indicar lo incluido, las exclusiones y qué provoca una conversación sobre trabajo extra.
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