MRR

Una sola cifra de MRR no dice casi nada del negocio que la ha producido. El mismo total puede venir de una agencia sana que hace crecer sus relaciones existentes o de una que sustituye las pérdidas tan rápido como las tiene, y cada caso exige decisiones completamente distintas.

Los cuatro componentes los separan. Nuevo son los ingresos de clientes que el mes anterior no estaban. Ampliación son los clientes existentes que pagan más. Reducción son los clientes existentes que pagan menos. Perdido son los ingresos que han desaparecido por completo.

Leídos juntos, responden a la única pregunta que importa: si la base crece o si el equipo comercial va por delante de una fuga. Una agencia con mucho negocio nuevo y muchas pérdidas está comprando los mismos ingresos una y otra vez, y pagando el coste de captación cada vez.

También cambia dónde se pone el esfuerzo. Si el problema son las reducciones y las pérdidas, contratar a otro comercial mejora las cifras durante dos trimestres y empeora el negocio.

Conseguir ingresos de un cliente existente cuesta una fracción de lo que cuesta conseguirlos de uno nuevo. No hay presentación, ni proceso de compras, ni puesta en marcha, ni que aprender el negocio, y la confianza necesaria ya se ha ganado.

También es lo que más sistemáticamente se olvida, por un motivo estructural: no es de nadie. El negocio nuevo es de quien vende, la entrega es del equipo de cuenta, y la pregunta de qué más necesita este cliente queda entre los dos y, por tanto, sin nadie.

La respuesta no suele ser un servicio nuevo. Es un servicio que la agencia ya ofrece y el cliente no conocía, o conocía y creía que era cosa de otro. Las agencias sobrestiman siempre lo claro que tienen sus clientes lo que hacen.

La QBR es el sitio natural para esto, porque la conversación ya mira hacia delante y la persona que puede autorizarlo está en la sala. Decir en voz alta lo que necesita el próximo trimestre produce ingresos por ampliación de forma más fiable que cualquier campaña dirigida a desconocidos.

Una agencia con el cuarenta por ciento de sus ingresos en una sola cuenta no tiene un cliente, tiene un accionista sin obligaciones. Esa cuenta determina las contrataciones, la tesorería y lo que la agencia está dispuesta a decir en una reunión.

La distorsión es de comportamiento antes que económica. La desviación del alcance en una cuenta dominante se asume en lugar de plantearse, porque el coste de la conversación parece mayor que el del trabajo. Las malas noticias se suavizan. El precio nunca se revisa. Cada una de esas cosas es racional por separado y dañina en conjunto.

No hay un umbral que la haga segura, pero la prueba útil es una pregunta y no una cifra: si este cliente se fuera al final del trimestre, qué tendría que pasar. Si la respuesta honesta incluye despidos, la concentración es un riesgo real y no teórico.

Informar de ella junto al MRR es lo que la mantiene visible. Un total que ha crecido porque un cliente se ha duplicado es un total que se ha vuelto más frágil, y la cifra principal dice lo contrario.

El MRR solo es útil si es realmente previsible, lo que significa ser estricto con lo que entra en él. Los fees con una duración renovable cuentan. Los proyectos no, por muy regularmente que se repitan, porque un cliente que encarga un proyecto cada trimestre puede dejar de hacerlo sin incumplir nada.

Hay que excluir la inversión en medios que solo pasa por la agencia. Una agencia que gestiona cien mil euros al mes de presupuesto publicitario por un fee de cinco mil tiene cinco mil de MRR, y contar el resto produce una cifra que describe el presupuesto del cliente y no el negocio. Además, se hunde en cuanto el cliente pausa la inversión, que es justo cuando más útil habría sido una cifra correcta.

Las cuotas variables requieren criterio. Un acuerdo por porcentaje de la inversión es recurrente en la forma pero no en la cantidad, y lo honesto es contar una base prudente y no la cifra del mes pasado.

La prueba que conviene aplicar: si estos ingresos desaparecieran el mes que viene, ¿alguien habría tenido que tomar la decisión de terminarlos? Si pueden simplemente parar, no son recurrentes, e incluirlos hace que la única cifra con la que la agencia planifica las contrataciones sea menos fiable que no tener ninguna.