Planificación de la capacidad
Capacity planning
Ajustar el trabajo que entra a las personas disponibles para hacerlo.
Prever las horas comprometidas frente a la disponibilidad del equipo en las próximas semanas, para que tanto la sobrecarga como el tiempo ocioso se vean antes de que lleguen y no después.
Ideas clave
- Donde se gana su sitio es en la conversación comercial, donde la respuesta honesta sobre el mes que viene cuesta ingresos y salva un cliente.
- Pondera la cartera de oportunidades o la previsión es ficción. Contar todas las propuestas como seguras dice que la agencia está llena cuando la mitad no se cerrará.
- Planifica según la especialidad que limita, no según la media del equipo. La media siempre dice que hay sitio.
- La puesta en marcha concentra el trabajo al principio, así que un cliente nuevo consume mucha más capacidad el primer mes de lo que sugiere su fee.
- Las vacaciones, los preavisos y los permisos parentales se conocen con meses de antelación y son el dato que más se olvida.
La conversación para la que existe
La planificación de la capacidad parece un ejercicio de operaciones y da sus frutos en ventas. El momento en que importa es cuando alguien pregunta si la agencia puede aceptar una cuenta nueva que empieza el mes que viene.
La mayoría de las agencias responden con optimismo, y no por deshonestidad. La respuesta honesta cuesta ingresos ahora a cambio de evitar un problema de calidad después, la cartera de oportunidades ha ido lenta y el equipo ya se las ha arreglado otras veces. Todos los incentivos empujan hacia el sí.
El coste de un sí equivocado lo pagan los clientes existentes, en plazos que se retrasan y en menos atención, y lo pagan en una moneda que nadie relaciona con la decisión. Tres meses después se pierde una cuenta y el análisis no menciona la presentación de enero.
Un plan de capacidad no toma la decisión, la hace explícita. «Aceptar esto significa que dos cuentas existentes recibirán menos en febrero» es una frase que alguien puede aceptar a conciencia, contratar para evitarlo o rechazar. Sin el plan, se produce el mismo intercambio y nadie lo elige.
Ponderar la cartera de oportunidades o planificar con ficción
Una previsión que cuenta como trabajo todas las propuestas abiertas produce un plan en el que la agencia está a plena capacidad cuando la mitad no se cerrará. Si se usa para justificar una contratación, sale caro. Si se usa para rechazar una presentación, es peor.
La corrección es ponderar por fase, y las ponderaciones no tienen que ser sofisticadas. Una propuesta enviada no es una propuesta aceptada de palabra, y un acuerdo de palabra no es una firma. Tres franjas aplicadas de forma coherente son mejores que un modelo preciso aplicado de forma incoherente.
La cifra que merece la pena conocer es la tasa de cierre histórica de la propia agencia por fase, que la mayoría podría calcular y no ha calculado. Es la diferencia entre una previsión ponderada y una suposición con porcentajes.
Después conviene tener dos vistas a la vez: solo el trabajo comprometido, y el comprometido más la cartera ponderada. La diferencia entre las dos es el margen de decisión, y es donde se toman de verdad las decisiones de contratar y de presentarse a concursos.
Planificar según el cuello de botella, no según la media
La capacidad media del equipo casi siempre tranquiliza y casi siempre se equivoca, porque el trabajo de agencia no se reparte de forma uniforme entre las personas. Se concentra en quien tiene una especialidad concreta.
Una agencia con horas libres en todas partes salvo en su único responsable de medios de pago no tiene capacidad libre para nada que incluya medios de pago, que probablemente es la mayor parte de lo que vende. La media dice que hay sitio; el límite dice que no, y el límite es lo que decide si el trabajo sale.
Así que el plan tiene que ser por especialidad, o al menos por especialidad limitante. La mayoría de las agencias tienen dos o tres: quien lleva los medios de pago, quien hace el desarrollo, la persona por la que los clientes preguntan por su nombre. Esas tres agendas deciden la capacidad de la agencia, y el resto del equipo depende de ellas.
También identifica la contratación de más valor, que a menudo no es la que se está discutiendo. Una agencia que piensa contratar a otro perfil generalista cuando el límite es un solo especialista añadirá coste sin añadir capacidad.
Los datos que todo el mundo olvida
Hay tres cosas que faltan sistemáticamente en los planes de capacidad de las agencias, y las tres se pueden conocer de antemano.
La primera es la puesta en marcha. Un cliente nuevo consume mucho más tiempo el primer mes de lo que sugiere su fee: auditorías, accesos, seguimiento, estrategia, aprender el negocio. Planificar una cuenta nueva con sus horas de régimen normal garantiza un primer mes sobrecargado, siempre.
La segunda son las ausencias. Las vacaciones, los festivos, los preavisos y los permisos parentales se conocen con semanas o meses de antelación y se omiten habitualmente, que es como un plan que funcionaba en teoría se hunde en agosto.
La tercera son las obligaciones no facturables. Las presentaciones, el trabajo interno, la formación y la gestión son horas reales que un plan basado en el tiempo facturable hace como si no existieran. Una agencia que planifica al cien por cien de las horas disponibles ha planificado para un equipo que nunca se presenta a nada.
Añadir esas tres cosas convierte un plan que describe el mes ideal en uno que describe un mes real, que es la única versión sobre la que merece la pena tomar decisiones.
Qué significa para una agencia
Planifica al nivel de la especialidad limitante, no de la media del equipo. La media siempre dice que hay sitio; el cuello de botella es lo que decide de verdad si el trabajo se hace.
Errores habituales
- Contar como trabajo comprometido la cartera sin ponderar, lo que produce un plan construido sobre propuestas que no se cerrarán.
- Planificar un cliente nuevo con sus horas de régimen normal y sorprenderse del mes de puesta en marcha.
- Planificar al cien por cien de las horas disponibles, lo que da por hecho un equipo que nunca se presenta a concursos ni se forma.
- Contratar a un generalista cuando el límite es un solo especialista, lo que añade coste sin añadir capacidad.
En resumen
Planificar la capacidad no es cuestión de precisión, sino de hacer visible un intercambio antes de que alguien lo haga por accidente. La agencia que puede decir «aceptar esto significa que dos cuentas recibirán menos en febrero» no crece más despacio; es la que todavía tiene esas dos cuentas en junio.
Preguntas frecuentes
¿Con cuánta antelación debe planificar su capacidad una agencia?
De seis a ocho semanas para el trabajo comprometido, y un trimestre para la cartera ponderada. Con menos, no hay tiempo para actuar sobre lo que muestra; con más, el detalle se inventa. La cuestión no es acertar en la semana doce, sino tener aviso suficiente para contratar, rechazar o renegociar antes de que llegue la sobrecarga.
¿Cómo se tiene en cuenta la cartera de oportunidades en un plan de capacidad?
Ponderándola por fase, con las tasas de cierre históricas de la propia agencia. Contar como trabajo todas las propuestas abiertas produce un plan que dice que la agencia está llena cuando la mitad no se cerrará, lo que sale caro si justifica una contratación y peor si justifica rechazar un concurso. Ten dos vistas: solo lo comprometido, y lo comprometido más lo ponderado. La diferencia entre las dos es donde se toman las decisiones.
¿Por qué planificar por especialidad y no por equipo?
Porque el trabajo de agencia se concentra en quien tiene una especialidad concreta en lugar de repartirse de forma uniforme. Una agencia con horas libres en todas partes salvo en su único responsable de medios de pago no tiene capacidad para medios de pago, que probablemente es la mayor parte de lo que vende. La media del equipo siempre dice que hay sitio; la especialidad limitante decide si el trabajo sale, y además identifica la contratación que añadiría capacidad de verdad.
¿Qué se suele quedar fuera de los planes de capacidad?
La puesta en marcha, que concentra el trabajo al principio, así que planificar un cliente nuevo con sus horas de régimen normal garantiza un primer mes sobrecargado. Las ausencias, incluidas las vacaciones y los preavisos, que se conocen de antemano. Y las obligaciones no facturables, como las presentaciones, la formación y la gestión, que un plan basado en las horas facturables hace como si no existieran.
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