QBR

El contacto semanal y mensual es casi siempre con la persona que gestiona el trabajo: un responsable de marketing, un coordinador, a veces un fundador demasiado ocupado para entrar en detalle. Esa relación puede ser excelente y aun así dejar a la agencia invisible para quien decide si se sigue pagando.

La decisión de renovar la toma alguien que se ha pasado el año oyendo hablar de la agencia de segunda mano, a un compañero que la resume en una reunión sobre otra cosa. Cuando se recortan presupuestos, la línea que no se imagina es la que se corta.

Una QBR es el mecanismo para arreglarlo, y funciona por el formato más que por el contenido. Una frecuencia trimestral tiene la entidad suficiente para justificar pedir tiempo a quien controla el presupuesto, y es lo bastante poco frecuente como para que pedirlo sea razonable.

Lo que significa que la invitación importa tanto como la presentación. Una QBR a la que solo asiste la misma persona con la que hablas cada semana no ha cumplido la función para la que existe, por buena que haya sido la presentación.

En las agencias, el alcance y el precio se plantean mal porque se plantean en el momento equivocado: durante un problema, con la renovación encima o en un email que hubo que escribir con mucho cuidado.

Una QBR es estructuralmente mejor por tres motivos. Las pruebas ya están sobre la mesa, porque la primera mitad de la reunión fueron los resultados. El enfoque mira hacia delante, así que una petición trata de lo que necesita el próximo trimestre y no de lo que salió mal. Y está programada, así que nadie llega preguntándose por qué se ha convocado.

La conversación sobre el alcance acumulado encaja aquí de forma natural. Esto es lo que hemos entregado, esto es lo que hemos asumido fuera del acuerdo y esto es lo que creemos que debería incluir el próximo trimestre. Es una conversación de negocio con una cifra, no una queja.

Lo mismo vale para la dirección incómoda. Una cuenta que debería ser más pequeña, un servicio que el cliente ya no necesita, una recomendación de invertir menos: planteado en una QBR genera muchísima credibilidad, y planteado en cualquier otro sitio suena a una agencia con un problema.

El fallo es universal y previsible: cuarenta diapositivas de métricas, la reunión se alarga y las recomendaciones se ven deprisa en los últimos cuatro minutos o se envían después por email. La parte que justifica la reunión es la que se recorta.

La solución es repartir el tiempo empezando por el final. Decide cuánto necesita la recomendación, dale ese tiempo y encaja los resultados en lo que queda. En la práctica, eso significa más o menos una cuarta parte del tiempo para lo que ha pasado, otra cuarta parte para lo que significa y la mitad para lo que debería pasar a continuación.

Lo que ha pasado debería ser breve porque no debería ser nuevo. Si una revisión trimestral es la primera vez que un cliente oye una cifra, los informes mensuales han fallado y la QBR está haciendo un trabajo que no debería tener que hacer.

Y la recomendación tiene que ser una recomendación y no un menú. Esto es de lo que creemos que debería tratar el próximo trimestre, esto es lo que haría falta y esto es lo que dejaríamos de hacer para hacerle sitio. Tres opciones sin ninguna preferencia es devolver la decisión a alguien que esperaba que ya la hubieras tomado tú.

Una QBR que hay que organizar no se hará a tiempo. Las agendas del nivel que quieres en la sala se llenan con seis semanas de antelación, así que una revisión del primer trimestre organizada en abril acaba siendo una revisión del primer trimestre hecha en la segunda quincena de mayo, cuando ya es una lección de historia.

Programa las cuatro al principio del año, en la segunda o tercera semana del trimestre siguiente. Mover una reunión programada es fácil; crearla no, y esa diferencia decide si se hacen.

La primera debería hacerse cuando las cosas van bien, que es lo que más a menudo hacen mal las agencias. Una agencia que introduce el formato de la QBR después de un mal trimestre ha convertido el propio formato en una señal de escalada, y todas las siguientes cargarán con esa asociación.

Con un cliente nuevo, lo más limpio es presentarla al empezar como parte de cómo funciona la relación, y hacer la primera al final del primer trimestre aunque no haya mucho de lo que informar. Una QBR corta con tres meses de datos crea la costumbre a bajo coste.