Salud del cliente

Lo contraintuitivo de la pérdida de clientes en una agencia es que el rendimiento es un indicador que llega tarde. Una cuenta puede cumplir todos sus objetivos durante un año y perderse, porque lo que se deterioró fue la relación y no los resultados.

También funciona al revés. Hay cuentas que no cumplen sus objetivos durante dos trimestres y renuevan, porque el cliente confió en la explicación y podía ver el trabajo. Los resultados importan; no son de lo que depende la decisión de renovar.

Lo que se mueve primero es operativo y casi siempre invisible en un panel. Aprobaciones que tardan más que antes. Reuniones que se aplazan, después se acortan y después se delegan. Un nombre nuevo en copia de los emails sin ninguna presentación. Preguntas que antes llegaban por teléfono y ahora llegan por escrito. Respuestas cada vez más cortas.

Cada una es lo bastante pequeña como para ignorarla por separado, y por eso el mecanismo tiene que ser una rutina y no un instinto. Hay que preguntarle a alguien, cada semana, cómo va cada cuenta, porque la persona que hace el trabajo ya lo sabe y no tiene dónde decirlo.

El instinto es construir una puntuación: ponderar los datos, sacar una cifra sobre cien y seguirla en el tiempo. Eso suele fallar de una forma concreta.

Una puntuación numérica se convierte en un objeto de gestión en sí misma. La gente ajusta los datos, discute las ponderaciones y mira cómo se mueve la cifra en lugar de actuar sobre lo que representa. Además, sugiere una precisión que un juicio sobre una relación no tiene.

Tres estados funcionan mejor: bien, requiere atención y en riesgo. Son lo bastante amplios para que nadie discuta el límite, son difíciles de manipular porque pasar de uno a otro exige decirlo en voz alta, y cada uno implica una respuesta evidente.

Los dos campos que hacen que funcione son un responsable con nombre y una siguiente acción. Un estado de salud sin responsable es de todos y, por tanto, de nadie, y sin una siguiente acción es una sensación anotada en una hoja de cálculo. Todo lo que no esté en verde necesita las dos cosas, y una fecha.

Un campo de salud que nadie mira es peor que no tener ninguno, porque da la impresión de que alguien está vigilando. Todo el valor está en la frecuencia, y la semanal es la adecuada: lo bastante frecuente para detectar un cambio y lo bastante corta para que sean unos minutos y no una reunión.

El formato que sobrevive es concreto. Todo lo que no esté en verde: por qué, quién es el responsable, qué pasa ahora y para cuándo. Las cuentas en verde se nombran y se pasan. Eso lo mantiene por debajo de diez minutos en la mayoría de las agencias y evita que se convierta en una recitación de preocupaciones sin consecuencias.

La condición cultural es que plantear una preocupación tiene que ser seguro y fácil. Si marcar una cuenta como en riesgo desencadena una investigación sobre quien la ha marcado, todo estará en verde hasta que se pierda. El estado es información, no una acusación.

También merece la pena revisar de vez en cuando las cuentas en verde. Una cuenta que lleva dieciocho meses en verde y con la que nadie ha hablado a un nivel sénior no está sana, está sin observar, y son esas las que producen el email que nadie vio venir.

Que se vaya un contacto es el acontecimiento de más riesgo en la relación de una agencia con su cliente y el que sistemáticamente menos reacción provoca, porque en la superficie no ha cambiado nada: el contrato, el trabajo y los resultados son los mismos.

Lo que ha cambiado es que se ha ido la persona que sabía por qué se contrató a la agencia, qué se había probado y qué decisiones ya estaban tomadas. Quien la sustituye hereda una factura sin contexto, y normalmente llega con su propia idea de cómo hay que hacerlo y a veces con su propia agencia.

Nada de la relación existente se transfiere automáticamente. La credibilidad construida en dos años era de una persona, no de la cuenta, y hay que volver a construirla desde el principio con alguien que está decidiendo en su primer trimestre qué se queda.

La respuesta es tratarlo como una relación nueva y no como un traspaso. Una presentación como es debido, contar de nuevo la historia, explicar el razonamiento detrás del plan actual y que esté presente una persona sénior. Son unas pocas horas de trabajo en el momento en que más barato sale, frente a una cuenta que, si no, estará en riesgo real en dos trimestres.