CPA

Dividir la inversión entre las conversiones no es una fórmula discutible. Lo que se discute, siempre, es qué evento ha contado como conversión.

Si la plataforma cuenta el envío de un formulario y el cliente cuenta un contrato firmado, están midiendo cosas distintas y ninguna conciliación hará que coincidan. La agencia informa de un CPA de 40 € y el director comercial del cliente sabe que cada cliente ha costado 600 €, y los dos tienen razón. Esa conversación ha terminado con más contratos que un mal rendimiento.

Es peor cuando la definición cambia. Añadir una segunda acción de conversión a mitad de trimestre, como una llamada o la descarga de un folleto, aumenta el denominador sin que nadie lo note y hace caer el CPA de la noche a la mañana, aunque en la cuenta no haya mejorado nada. La línea de tendencia se rompe por motivos administrativos y eres tú quien tiene que explicarlo.

La solución es poco vistosa y lleva veinte minutos en la reunión de inicio: dejar por escrito cuál es el único evento que cuenta como conversión para evaluar la cuenta, qué lo activa y qué tendría que pasar para cambiarlo. Todo lo demás es una conversión secundaria, que se mide y se informa por separado.

La estrategia de CPA objetivo toma tu cifra como el precio que estás dispuesto a pagar por conversión y puja en cada subasta según la probabilidad de que convierta. Pagará bastante más del objetivo por un clic que considere valioso y bastante menos por uno que no, buscando que la media coincida con tu cifra.

De ahí salen dos consecuencias que sorprenden a mucha gente. La primera: el coste por clic deja de ser una señal útil por sí sola. Si el CPC sube y el CPA se mantiene estable, el sistema está comprando clics más caros que convierten mejor, que es justo lo que se le pidió. La segunda: el propio objetivo cambia lo que compra la cuenta. Si lo bajas, el sistema se vuelve conservador, solo puja en las subastas en las que tiene más confianza y el volumen cae mucho.

La fase de aprendizaje es donde más daño se hace. Después de cualquier cambio importante, como un nuevo objetivo, una nueva acción de conversión o un cambio de presupuesto, el sistema necesita tiempo y un volumen de conversiones antes de que sus predicciones se estabilicen. Si evalúas el rendimiento durante ese periodo y reaccionas, el contador vuelve a empezar, y una cuenta que se «optimiza» cada semana puede pasar meses sin salir del aprendizaje.

Según la propia documentación de Google, el CPA objetivo necesita un volumen de conversiones suficiente para funcionar bien. En una cuenta con poco volumen, que un objetivo esté disponible no significa que el sistema pueda alcanzarlo.

El CPA y el volumen de conversiones tiran en direcciones opuestas por el mismo motivo estructural que el ROAS y el volumen: las conversiones más baratas se consiguen primero. La búsqueda de marca, el remarketing y las audiencias que ya están cerca de comprar son baratos, y cuando se agotan, cada conversión adicional viene de alguien más alejado.

Esto significa que una campaña que ha duplicado las conversiones con un CPA un 30 % más alto puede ser perfectamente el mejor resultado comercial, y que el CPA por sí solo la hace parecer un fracaso. Una agencia a la que solo se evalúa por el CPA tiene un incentivo para recortar hasta quedarse con el núcleo más eficiente, que da informes excelentes y no hace crecer nada.

La cifra que responde a la pregunta real es el CPA marginal: lo que costaría cada conversión con la siguiente parte de la inversión, en lugar de la media de toda la cuenta. Es más difícil de calcular, y es la diferencia entre decir «nuestro CPA es de 45 €» y «podemos conseguir cuarenta clientes más al mes a 70 € cada uno; veamos si compensa».

El CPA marginal es también la forma honesta de responder a un cliente que pide más volumen con el mismo CPA. Normalmente la respuesta es que no se pueden tener las dos cosas, y decirlo con un número es mejor que prometerlo y no cumplirlo.

Un CPA objetivo se calcula, no se elige. Se parte de lo que vale un cliente: el valor medio del pedido o el valor de vida del cliente, multiplicado por el margen bruto, da el beneficio que genera un cliente. Ese es el límite absoluto. Si gastas más para conseguir uno, la venta pierde dinero.

En captación de leads hay un paso intermedio. Un lead no es un cliente, así que el límite del coste por lead es el beneficio por cliente multiplicado por la proporción de leads que acaban siendo clientes. Un negocio con 800 € de margen por cliente que cierra uno de cada diez leads puede pagar hasta 80 € por lead antes de dejar de ser rentable.

Después hay que restar un margen para los gastos generales y el beneficio real. Un objetivo fijado justo en el punto de equilibrio significa que la publicidad se paga sola y el negocio no gana nada con ella, que normalmente no es lo que se busca.

Todos esos datos son del cliente, y por eso es una conversación para la reunión de inicio y no una tarea de optimización. Es también la conversación que más a menudo revela que el cliente nunca ha calculado su tasa de cierre. Mejor descubrirlo la primera semana que el sexto mes.

Las conversiones duplicadas son lo más habitual y lo más embarazoso. Un evento de compra que se activa a la vez desde la página de confirmación y desde un activador de Tag Manager duplica el número de conversiones y reduce a la mitad el CPA, y puede pasar meses así hasta que alguien lo compara con los pedidos del cliente. Cualquier CPA que parezca sorprendentemente bueno merece una comprobación del recuento antes de ponerlo en un informe.

Las diferencias de atribución son la segunda. Un CPA calculado con las conversiones que se atribuye la plataforma siempre será mejor que uno calculado con los pedidos del propio cliente, porque la plataforma se atribuye el mérito con generosidad y no ve el resto del recorrido. Ninguna de las dos cifras es fraudulenta; responden a preguntas distintas.

Hacer la media de cosas que no se parecen es la tercera y la más difícil de detectar. Un CPA de cuenta que mezcla búsqueda de marca a 8 € con captación en frío a 90 € no describe ninguna de las dos, y la cifra combinada se mueve cada vez que cambia el reparto del presupuesto, lo que parece rendimiento y es aritmética.